Cultura | Kultur — 28 März 2013

Ojalá, primer trimestre de 2013. Hamburgo. Por ap.
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[hoffentlich] erstes Vierteljahr 2013. Hamburg. Von ap.

Diversas investigaciones han mostrado en las últimas décadas que no hay indicios de un acercamiento mutuo entre las culturas del mundo. Por el contrario. El flujo de información, que se ha hecho mayor, refuerza las grandes y pequeñas culturas en el deseo de ser  y mostrarse diferentes. Los problemas globales, comunes a toda la humanidad, crecen y en ellos hay que trabajar en común. La base indispensable, el puente intercultural, tiene que ser creada. Las culturas, así como viven diariamente en las personas, no ven por qué deberían cambiar. Los problemas globales son abstractos, la vida diaria concreta: mi manera de evitar la inseguridad; mi manera de sentirme perteneciente y evitar los miedos de estar abandonado; mi manera de concebir la existencia de lo femenino y lo masculino; mi modo de tratar con el poder… Todo eso no lo puedo cambiar “yo” solo porque aquí hay extranjeros o porque yo debería trabajar con ellos.
Verschiedene Forschungsarbeiten in den letzten Jahrzehnten haben immer wieder gezeigt, dass keine Indizien dafür vorliegen, die Kulturen der Welt würden sich einander annähern. Im Gegenteil. Der größer gewordene Informationsfluss bestärkt kleine und große Kulturen darin, sich als verschieden zu begreifen und darzustellen. Die globalen, gemeinsamen Probleme aber wachsen und an denen muss gemeinsam gearbeitet werden. Die Grundlage für die gemeinsame Arbeit, die interkulturelle Brücke, muss geschaffen werden. Die Kulturen aber, so wie sie Tag für Tag in den Personen leben, sehen nicht ein, warum sie sich ändern sollten. Die globalen Probleme sind für das Individuum noch abstrakt, das Alltagsleben nah und konkret: meine Gewohnheiten; meine Art, Unsicherheit zu vermeiden; meine Art, mir meine Zugehörigkeit zu beweisen und keine Verlassenheitsängste hoch kommen zu lassen; meine Weise, Frau und Mann zu begreifen; mein Modus, mit Macht umzugehen … Das alles kann „ich” nicht ändern, bloß weil Fremde da sind oder ich mit ihnen zusammen arbeiten soll …

Trabajo en equipo
Teamarbeit

En este campo de la cultura como mentalidad ha sido observado hace poco un fenómeno parcial que –exceptuando las cortantes observaciones de Elías Canetti en “Masa y Poder”- no había sido aún verbalizado de esta manera:
In diesem Feld der Kultur als Mentalität ist vor kurzem ein Teilphänomen beobachtet worden, das – bis auf die scharfen Beobachtungen von Elias Canetti in „Masse und Macht” –  so noch nicht zur Sprache gekommen war:

 

“ (…)¿Qué tanto influye un director el sonido? Y ¿tenía usted, cuando empezó en Berlín, una idea de cómo debería sonar la orquesta en cinco o diez años?
„(…) Wie sehr beeinflusst ein Dirigent den Klang? Und hatten Sie, als Sie in Berlin anfingen, ein Ideal, wie das Orchester nach fünf oder zehn Jahren klingen sollte?“
“ (…) -Simon Rattle: “El sonido es como debería ser. A mi me gusta cocinar, por eso yo diría que este sonido sabe a Funghi-Porcini y tiene una nota de chili. No es comida ligera, pero no es pesado, puede ser también muy transparente. (…) Tengo la sensación de que la orquesta cada vez está más interesada en tener un sonido integral diferente para cada compositor. Nosotros tenemos en la orquesta veinte nacionalidades diferentes, y es sin embargo una orquesta alemana. Es un misterio por qué las orquestas tienen un efecto semejante sobre los músicos.  Existe una especie de ósmosis. Ya no más en el plano físico, si un instrumentista de cuerda no respira y se mueve como los demás va a sentirse enormemente solo.  La filarmónica se mueve como una bandada de pájaros y se puede ver que los músicos nuevos que llegan a ella comprenden eso sin tener que reflexionar. En estos ocho años yo he cambiado y la orquesta también, esta es una relación de compañerismo que siempre está desarrollándose.(…)“  Sir Simon Rattle,  director titular de la Filarmónica de Berlín, en entrevista con Arnt Cobbers para Concerti – das Hamburger Musikleben, Junio de  2012.

 

 

– Simon Rattle: „Der Klang ist, wie er sein sollte. Ich koche gerne, und so würde ich sagen, er hat eine Funghi-Porcini-Qualität – mit einer guten Dosis Chili drin. Es ist keine Schonkost, aber der Klang ist nicht unbedingt dick, er kann sehr transparent sein.  (…) Aber ich habe auch das Gefühl, dass das Orchester immer stärker daran interessiert ist, verschiedene Klangvorstellungen für verschiedene Komponisten zu realisieren. Wir haben zwanzig verschiedene Nationalitäten im Orchester, und doch: es ist immer noch ein deutsches Orchester. Warum Orchester einen solchen Effekt auf die Musiker haben, ist ein Mysterium.  Das geht über eine Art Osmose. Schon physisch, wenn man als Streicher nicht atmet und sich bewegt wie die anderen, wird man sich enorm einsam fühlen. Die Philharmoniker bewegen sich wie ein Vogelschwarm, und man sieht, wie Musiker, die hinzustoßen, das nach und nach aufnehmen, ohne nachzudenken. Ich habe mich ganz sicher verändert in den vergangenen acht Jahren und das Orchester auch, das ist eine sich immer weiter entwickelnde Partnerschaft. (…)“ Sir Simon Rattle, Chefdirigent der Berliner Philharmoniker im Interview mit Arnt Cobbers für Concerti – das Hamburger Musikleben, Juni 2012.

 

 

Esto es probablemente muy diferente en el Bayern Múnich. Ahí el entrenador tiene que amasar los jugadores hasta que cedan –y finalmente expulsarlos algún dia, si es que ellos mismos no han tirado la toalla. 

 

Das ist bei Bayern München wahrscheinlich nicht so. Dort muss der Trainer die Leute kneten, bis sie sich biegen, und sie schließlich  irgendwann rausschmeißen, sollten sie nicht von allein das Handtuch geworfen haben. 

 

En una oficina el asunto es totalmente diferente: los directivos tienen que conocer el transfondo cultural, la mentalidad de los trabajadores extranjeros, para poder escoger un estilo de dirección y adaptarlo al equipo de trabajo –independientemente de sus propias y locales “convicciones con relevancia diaria para la acción que han permanecido estables durante generaciones.”
In einem Büro ist es nochmal ganz anders: Die Führungskräfte müssen den kulturellen Hintergrund und die Mentalität der ausländischen MitarbeiterInnen  gut kennen, damit sie einen passenden Führungsstil wählen und abstimmen können – unabhängig von den eigenen, lokalen „über Generationen hinweg stabilen Sinngewissheiten mit alltäglicher Handlungsrelevanz”.

 

 

 

 

 

 

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